成功项目管理必备的七大秘诀

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坚强的领导核心

 

在一个项目中，项目经理居于管理的核心位置，他的组织能力、管理能力、沟通能力及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性的作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的项目经理，能在千头万绪中抓住要害、关注重点，又能对下署充分授权，抓大放小。

一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目组成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目组既要讲民主，大事一起商量，开诚布公、不独断、不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。

所以，坚强的领导核心，是成功的项目管理的关键要素。

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成功的团队建设

 

一个项目多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。这个项目管理团队实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有人补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

项目自身的特性注定了项目管理工作的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑等，由此项目的人性化管理就显得非常重要。

它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如，旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出、聚餐等，以充分发挥团队成员的才华，缓解紧张情绪，加强团队凝聚力，提升团队战斗力。这些活动，项目领导班子不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。

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前瞻的管理策划

 

“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。

项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、办公设备配置计划、现场临建方案、资金流量计划及预算成本等十几个方面。

项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际、科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，向项目全体管理人员交底，做到人人熟知、自觉执行、贯彻落实。实施过程中，要不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。

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严格的制度考核

 

1.包括对项目内部管理制度，例如，各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等。

2.包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，例如，对工期，在确定各节点目标时，应进行过程和节点考核，并及时兑现。

3.还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。

大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制定各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。

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谨慎的分包选择

 

一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。

因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。

为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。

所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。

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有力的技术保障

 

面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。

项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如，图纸、测量、试验、资料及深化设计等，作为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。

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有效的风险控制

 

1) 对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。

2) 对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。

最关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

3) 对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。

4) 安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。

5) 成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。

6) 劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。

总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。

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