长周期复杂项目管理的新思考

帕累托法则是罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出一条重要的管理学原理，对于建筑企业也有很强的适用性—— 影响企业发展的不是大多数的常规项目，往往是少数的关键项目，而大型、长周期、复杂项目对企业的影响更为巨大。 史蒂芬W.霍金教授指出，“我认为21世纪将是复杂性的世纪”，管理项目的复杂性正成为管理者面临的巨大挑战。对于复杂性有科学专业的理解，不过，我个人倾向于认为，超过企业或项目经理控制能力的项目都可以称之为复杂项目，只有这样，才会让管理者保持高度的警惕和足够的关注。 

如果对失败的项目进行反思、复盘，你会发现，项目的标准、制度、流程都是完美的，但用正确的答案却交出了一份不及格的答卷。 项目复杂性增大及对复杂性的低估是导致项目管理失败的最主要原因， 而用传统的项目管理的流程来管理复杂项目的不足正在逐步显现出来，迫切需要寻找新的方法来管理复杂项目。本文介绍长周期复杂项目成本超支的问题。

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成本超支的魔咒

大型工程项目的成本超支可能是个世界性的难题。丹麦教授Bent Flywbjerg研究了总价值高达900亿类美元的258个交通基础设施项目，（Elywbjerg ct al，2002，203，2005，2007），结果发现，在大型项目中，实际发生的成本超支通常为50%－100%，成本超支超过100%也并不少见；铁路成本预测的平均误差为45%，桥梁和隧道为34%，道路为20%。从波士顿Big Dig，悉尼奥林匹克公园，到加州高铁，再到伦敦Crossrial，重大工程项目总是呈现出“失败”的景象。同时，BentFlywbjerg教授等在其编著的《巨型项目：雄心与风险》中指出，在重大交通基础建设项目中的成本超支是普遍存在的，并且不可能被完全消除，从中国案例数据中得出的结论为：中国实际基础设施建设成本比预计成本平均高出30.6%。 种种证据强有力地表明， 建设成本在整体上倾向于被低估。

重大工程项目成本超支的问题受到业界和学界的广泛关注，更多是从项目决策、投资、收益等角度进行的研究，对于施工阶段的成本研究明显不足。对于直接参与重大项目的工程企业更是饱受项目成本超支之痛，越大型、复杂、长周期的项目，可能亏损就越多。并且，大型项目的亏损对企业的影响是多重的，包括战略的冲击、成长的负担、员工的迷惘……受参考文献的限制，没有获得更多中国项目成本超支的数据，不过，大型项目的成本超支已得到全世界的普遍共识。一方面，希望国内外的研究有助于项目发起人、投资人对成本超支保持客观的认知并建立合理的投资造价机制，有损项目任何一方的合作模式最终都可能使项目不利；同时，也希望工程企业不能把项目亏损简单归结为最低价中标的结果，在尚无法改变大环境的情况下，积极挖掘自身潜力，探索建立科学有效的成本管理系统。事实上， 单一、静态的成本管理方法已不适用于长周期、复杂项目的特点，寻求与大规模、不确定性以及与变化的环境相匹配的动态成本管理系统是当务之急。 同时，大型项目的成本能力又会增强企业的竞争能力，对稳定竞争战略具有重要作用。本文重点阐述后一方面的内容。

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基于价值链的成本管理

传统成本成效不显著的一个重要原因是没有价值链管理思想的引导。由于每种价值活动都有其独特的成本结构，其成本行为可能受到其他活动之间的联系和相互关系的影响，因此，基于价值链进行分析的考察、优化，可以获得不同的成本优势。在产品价值链微笑曲线中，施工环节处于曲线的最底端，其实，施工并不是天然属于这个位置，而是这个环节参与的同质化对手太多，形成了产能过剩，造成了利润空间被挤压。因此， 工程企业应选择在曲线上进行横向或纵向的相对移动，寻找到对自己更有利的位置。 这个原则同样适应于工程项目，选择价值链中设计、施工和移交三个环节对成本管理进行重构。

▌1.  设计（技术）决定成本

做好设计前移。 美国的会计学家对制造业的调查发现：产品制造成本的75%－90%取决于设计阶段的工作质量。也就是说，设计或技术方案一旦确定，成本就已经锁定了。工程设计不会在出具施工图后就一劳永逸了，项目往往是动态设计和动态施工相互协作的结果。在建造过程中，施工企业不能处于从动的地位，而是要具备设计前移和技术研发的能力，通过设计能力提升成本控制能力。近几年，随着BIM技术应用的不断普及，在辅助设计方面发挥了重要作用。将BIM技术与深化设计相结合，进行各专业BIM模型综合，通过碰撞检测，发现差错碰漏，避免后期拆改，节约了工期和成本。

设计目标成本。 很多项目的目标成本是在逐项匹配资源的情况下顺向制定的，但真实的情况是，项目永远是在资源有限的环境下完成任务的。应根据需求先确定目标，在目标的驱动下倒逼管理者不断寻找方法。如果不经历这个过程，就永远不会激发出内生动力，就会陷入“制定目标－突破－再制定目标”的成本管理“死循环”。预算一定是面向未来的，正如稻盛和夫所说：“我们需要用更高的目标和要求来倒逼自己成长和进步，而不要被现有的能力所束缚，必须要用未来的能力来做现在的决定”。所以，成本不应是被动核算的结果，而应是主动设计的目标。同时，重视成本的前馈控制，克服了事中事后成本控制方式在时间上的滞后性。

重视技术设计。 除了工程设计，施工组织设计和施工方案（设计）是建造阶段的纲领性文件，其重要性在于明确了工程施工的方向标（管理目标）、路线图（施工部署）、任务书（工程量）和时间表（进度计划）。国外的研究表明，企业在开展生产之前，已有85%的产品成本成为约束成本。方案设计不仅决定了资源的投入程度，同时也决定了组织方式，都会对成本产生巨大影响。因此，如果不能从源头上进行成本管理，其他阶段所做的降本努力都是有限的。目前，技术设计在成本管理中的作用也逐渐凸显。譬如基于BIM的钢筋集约化加工技术，经应用实践证明，翻样效率较传统提升20%，加工效率提升200%，损耗率低于1%，总成本降低折合100/吨，减少工人60%左右。

▌2.  关系影响结果

在当前的管理环境中，项目的整体效率不仅取决于内部，更大程度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享，项目相关方对项目的影响至关重要。傅政华与其博士生导师Nuno Gil的研究成果表明：享有决策权的项目核心联盟内部及其与关键利益相关者之间就项目价值主张进行谈判以达成一致的过程是造成项目成本超支主要原因。这一结论对于长周期复杂项目的成本管理也有着积极的指导意义。

合同模式改变成本结构。 项目通过分包解决自身资源、能力不足的问题，通过签订合同来明确合作方式。不过，在复杂的长周期项目中，不能用分包合同管理来代替成本管理，一份固定总价合同并不会真正地实现“固定”。如果合同本身包含着博弈、对立、割裂的关系，那么，合同本身就传递着对合作者的不信任，反而会诱发机会主义行为。有些时候，正式合同不但起不到预期的作用，还会对合作产生消极影响。其实，任何合同的执行都是有成本的，建立信任和长期合作的关系至关重要，这样才会降低交易成本，才会在不确定的项目环境中，以合作关系的稳定性保持充分的灵活性。 项目要在关系型建筑合约上大胆探索，包括项目合伙制、项目联盟、框架协议模式等。 要通过合约关系的转变，实现项目相关方身份的转变，提高参与感认同感和获得感。“如果不能双赢，从长远看会双输”，只有共同分担风险，才会降低风险；只有共同分享利润，才会创造利润。

合理控制分包规模和范围。 缩小分包规模给人的错觉是更容易控制成本。其实，缩小规模就会增多分包方，增加相互间的交易成本和协作成本，并不利于项目总体效率的提高，反而会导致总成本的超支。合理的分包范围是在遵循工程逻辑的前提下，有利于建立相互联系的价值网络，在价值网络中每一个成员都是相互供应、相互服务的关系，能否为对方贡献收入或分担成本。

不可忽视的相关方。 地方政府、社会群体、当地居民往往拥有很多隐性的资源和能力，在项目建造过程中，尤其需要关注这些项目相关方的不同价值主张并寻求共识，创造更多社会与经济价值。

▌3.  建造服务运营（移交）

按图施工、按期完工是典型的项目思维，项目思维关注的是输出、按期交付。不过，项目管理的最终目的是客户等项目相关方的满意。成本管理也不能脱离客户的需求。如果项目的成本计划不能与客户的需求充分融合，不能满足客户的范围目标和质量标准等要求，不仅无益反而有害。因为，为了纠偏调整到客户的需求上而发生的返工、返修甚至报废，会加大项目的成本。 成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单；项目管理的重心不是闭门造车地设定成本目标，而是研究如何与顾客共同创造价值。

建筑产品的实施过程就是客户不断参与的过程，客户已经更加全面地影响到项目管理的各个方面，自然会影响到成本管理。项目应建立以终为始的理念，做到一次就做对，避免在项目交付时由于客户不满意或未达到合同标准而额外增加成本。目前，建造过程中开展的“业主开放日”等活动，其作用是保持了与客户的零距离、透明化及开放互动，由传统的产品生产转变为注重过程交互和体验。项目同时需要用客户体验来赢得客户，并且持续深入地探求新的价值创造和交付方式。

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基于供应链的成本管理

英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）在1992年就指出，21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。项目正是与供应链的不断协同中完成的。 项目组织的效率乃至成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。 理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。项目供应链是将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商等独立单元连接成整体功能性网络，构成环环相扣的一个有机整体。供应链管理会在相当程度上改变项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构；如果不能有效地管理供应链，则无法有效地控制成本。

建立协同的工作方式。 把供应商纳入到项目团队中来，既是管理的主体，也是管理的对象，共同参与项目管理全过程。供应商与项目黏合在一起，可以更好地安排生产周期、减少库存，通过供应合作、生产合作（计划与质量）、技术合作（联合开发、技术协作）、人力资源合作（人才培训支持）和信息交流等方式，建立一种互馈及相互渗透的协同工作模式。对供应商的选择，不能只关注价格，更应侧重服务能力和成本降低能力上，尤其应关注其对方案设计的贡献能力上。如对材料技术规格的稍加修改就可能会降低生产成本并提高现场的安装效率。同时，优质的建材供应商在技术创新和服务能力也作出了卓越的努力。东方雨虹在其“基本法”中言明：“一切经营行为都是基于为客户创造价值、提供便利”，从产品研发、系统设计、标准化施工到智能化赋能生产与施工服务，不断完善建筑建材系统服务能力。

作业成本的管理。 传统的成本管理观念中，将材料、人工和设备费用等作为构成成本的主要因素，但这种方式很难揭示成本增加的原因。作业成本管理是一种系统、综合的管理方法，重点从成本对象转向流程和作业，关注价值活动成本之间的联结关系，从而使成本控制更加有效。应用设备或机具，实现机械化换人、自动化减人、智能化无人成为施工组织中的主流模式。不过，单机设备的优势是很难发挥的，只有形成稳定的设备组合类型，发挥设备流的整体效率和优势，才能更好地完成作业。施工现场中一种现象是，由于一种设备无法正常使用，导致整个设备流的闲置和作业流的停滞，造成了成本的损失。同样，在人工作业中，可能由于一个工人效率的降低可能就会影响工序的整体效率。作业成本管理的目标不仅能够降低成本，同时也有助于发现问题，促进工艺或流程的改善。

利用长周期的特点。 长周期复杂项目的实施是困难的，甚至是非常困难的。大瑞铁路上的大柱山隧道用时12年才实现贯通，这样的工程并不少见。不过，长周期并非只有弊端。与优质供应商建立长期、稳定的战略联盟合作关系，鼓励产品与技术改进，不断提高双方的战略契合度，必要时可与其成立子（分）公司，打造利益共同体与命运共同体。提高供应市场的分析能力分析，包括产品分析、行业分析，甚至对宏观经济形势的预判，根据战略分析确定采购时间和数量。建立整体性战略性思维，根据设备等最优的采购周期，调整进度计划，实现总成本最优。引入供应链金融，延长物资采购支付账期，降低项目付款压力，供应商货款结算得到保障，降低物资采购账期成本。

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基于变化的成本管理

古希腊哲学家赫拉克利特说过，“世界上唯一不变的就是变化。”变化和不确定性正成为项目管理中的正常现象。长周期复杂项目面对的情况更加恶劣。很多情况下，项目的要求是模糊、不稳定和没有被充分理解的。世界上大型项目失败的例子也比比皆是。著名的意大利的瓦依昂大坝，不仅没有发出一度电，还导致了下游村庄近2000人死亡。更为糟糕的是加拿大的魁北克大桥，居然塌了两次，唯一的成功之处就是桥残骸的钢材制作的“工程师之戒”用以警示后人。 基于测度和控制的预测正在失去其相关性，对混沌学和复杂性理论的认知将是赢得成功的关键。

数字化的应用。 数据对于成本至关重要，没有数据的成本管理好比是空中楼阁。项目的变化和复杂性特征要求必须对数据进行有效的采集、存储、分析和处理，不会受时间的推移和人员流失的影响。如果说变化是不确定的，那么数字化则是保持不确定性环境中确定性的重要工具。只有项目数字化才能建立全面、快捷和精确的环境感知、认知、决策和反馈能力，才能拥抱变化和适应变化。目前，广联达智能物料验收系统在工程项目中得到较好的应用，系统自动采集实时数据并进行多层次、多维度的深度智能分析，在控制成本方面发挥了数字的力量。

动态调整成本预算。 很多企业对预算调整设置了很高的门槛，或者以维护预算刚性的名义直接不允许调整，这显然是一种自欺欺人的表现。由于预算编制和预算执行之间存在的时间差，预算调整是一种必然。加之，变化和不确定成为项目管理中的常态，要对基于稳定的、确定的逻辑制定成本预算进行重新审视，而变化、不确定性正成为成本管理中极其重要的外部输入条件，并且，变化不一定是有害的，反而可能成为利润增长的突破口。所以，重要的不是拒绝变化，而是要管理变化。当然，预算调整不能毫无原则。首先，预算是基于业务、基于方案的，业务是动态变化的，预算就要伴随业务变化，脱离了业务，预算就失去了存在的意义；其次，调整要有利于方案实施和目标实现；还有，调整是基于整体的，要考虑单项预算的调整对相关联项目及整个项目的影响。

用好调价机制。 事实上合同价格调整即便对固定总价合同亦难避免。调价方式及其触发机制是施工合同的核心条款，直接关乎合同当事人的经济利益，对合同订立到履行产生关键影响。项目应充分利用合同价格调整机制，包括工程量及项目错误修正的调价方法、工程变更的调价方法、市场价格波动的调价方法等。

提升合规能力。 没有规矩，不成方圆，合规有助于项目防范风险，也有助于减轻管理者的民事、行政和刑事责任。在变化的项目环境中，合规的意义更在于输出一种稳定的能力。通过全规意识的加强，不要制造新的波动和变化。合规并不意味着一味的被动遵守，而是要转化为一种合规框架下积极的管理行为。近几年，随着环保、劳动、纳税等方面的要求越来越高，项目必须不断完善合规运行机制，持续改进合规管理体系，才能积极应对风险挑战，通过合规的稳定性增强成本的可控性。

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结语

重大工程项目往往意义重大，关系国计民生，其成本超支的问题必须得到学界和业界的足够关注，要在世界性的难题面前，寻找我们的“中国答案”。在混凝土耐久性问题上，美国学者曾用“五倍定律”来说明其重要性。设计时，在钢筋防护方面每节省1美元，发现钢筋锈蚀时采取措施多追加5美元，混凝土开裂时多追加维护费用25美元，严重破坏时多追加维护费用125美元。其实这种放大效应在项目成本管理中依然适用，在建设期减少的成本很可能会在运营期加倍或级数级的弥补。同时，我们也看到，在长周期复杂项目的成本管理方面，似乎工程实践跑在了管理理论的前面。大量开工的大型、超大型工程让我们没有太多时间思考。工程企业不能浪费每次大型项目的考验，在要新形势新环境下主动探求出企业高质量发展的转型之路。成本关系生死，你不关注它，它也不会关心你。 当传统项目管理“药方”没有“疗效”时，我们没有选择，必须寻找针对项目复杂性管理的“特效药”。