民营设计企业12杰岁末轮剑沪上

顾育成：我们公司在嘉定，嘉定本身的项目比较多，又是一个老企业，改制成了民营以后，据客户反映改制以后服务好了，信誉度高了。应该说影响是很好的。国营跟民营的我们觉得没有什么差别。
龚 衍：我说一个比较简单的话题，并不是说我们不讲究经济效应。在这种发展比较成熟的阶段下我们还是比较注重精神文明的发展。我们确实有一个困惑。这个困惑就是说我们感觉到就是每一年我们做了那么多的建筑设计，可以说是非常大的一个量，建筑师一年下来或是几年下来，可以拿得出手的精品，实在是太少了。当然并不是建筑师本身或是单位没有这个追求，其实是一直在追求的，我们在考虑，这是不是我们国内的一些机制的问题。对建筑师可以比较好地发挥的这种机制相对来说比较差一点。所以借这个机会，希望媒体能呼吁一下。
主持人：谢谢各位。








2005年度上海12杰出民营建筑设计企业 榜单
（排名不分先后）
• 上海三益建筑设计事务所
• 上海大境建筑设计事务所
• 上海中房建筑设计有限公司
• 上海华东建设发展设计有限公司
• 上海江南建筑设计院有限公司
• 上海都市建筑设计有限公司
• 上海浚源建筑设计事务所
• 上海鸿图建筑师事务所
• 上海联创建筑设计有限公司
• 上海雅思建筑设计有限公司
• 日兴设计•上海兴田建筑工程设计事务所
• 都林国际设计（上海）公司

吴之光(上海市建筑学会理事长)：“三人行必有我师”，总是有榜样的。我觉得事务所不要求大，山不在高有仙则灵；水不在深，有龙就行。关键是人才。因为你们公司很小，所以很灵活。你的重点就是理念，不要心急图快。留住人才，氛围要好。管理上要给他们创作提供有利的条件，要发挥自己的长处，不要把国营的学过来，也要做大做强，那可就完了。我过去也是一个院长，有时候倒会想到很多你们的长处。
关于人才
王扶雨(当代中国建筑论坛CEO)：我想请教各位老总，对于人才，你们是自己去培养还是或是直接高薪吸引过来的？
彭 勃：人才是事务所一个时期的重点，要根据不同的人，不同的时段，当我们没有领军人物的时候，我们确实采用了高薪聘请专家的模式，这个同志到位以后，通过他的才智，公司给他创立一个平台，组织起一支我们自己的队伍。所以是很值得的。
薄 曦(上海联创建筑设计有限公司)：关于人才的问题国内的公司为什么跟国际公司不能比？国际公司如果它哪怕是一个人的公司接了一个金茂大厦可以马上有人过来，而我们就没有。第二点我们80%根据你公司的规模认定你的等级，这是一个误区，也是目前市场上一个普遍的看法。第三个就是我们公司的一个例子，近三年在招聘人才的时候，当我们有100人的时候，研究生应聘的很少，大部分是三流学校的学生。当我们超过200人的时候，研究生也不是很好的学校里面来的。而去年到今年为止应聘105个，其中50%以上是高级人才。我觉得这是国内的一个人才的趋向，反映了年轻人选择职业的一个倾向性，也是我们目前为什么要把自己的公司做大的一个很重要的原因。
徐时杰(上海时杰建筑设计事务所)：我一直对事务所和企业感到很困惑。我觉得我们还不能称为是企业，企业是要讲规模。我们喜欢事务所，就是因为我们大家喜欢建筑来玩建筑。事务所转变成企业是很累的。我们就是靠每个人去创作的，我们也对走什么路的问题非常困惑。虽然政策允许我们这样做，但是市场对我们也有很大的要求，所以我们往往一谈就是谈产值，谈规模，做了以后才有这样的一个规模。我们为什么不谈建筑师的能耐。刚才谈了人才的问题，像我们这样的新型事务所，我们也是合伙人之一，是不是认为自己是人才？假如认为自己不是人才的话，为什么要做这个事务所？
(下半场)
主持人：上半场是事务所，现在在座的是有限公司，其实你们也是有很多的差别的，继续请各位自我介绍。
龚 衍(上海中房建筑设计有限公司)：我们公司是1979年成立的。
王国培(上海华东建设发展设计有限公司)：我们公司成立于1997年，是具有高级建筑设计资质的有限公司。
薄 曦(上海联创建筑设计有限公司)：我们是1996年成立的，我是联创国际的创始人，从2003年开始我们正式申请了甲级资质。我们当时的事务所设计师是6个，有美国的客座设计师，也有大院的院长，也有深圳的个体户，也有大学老师，我们这样一个不同背景的合伙人组成的公司是非常有意思的。
马鸿勋(上海都市建筑设计有限公司)：我们公司有180多人，公司下设事务所和两个分公司，这两个分公司是对外商成立的公司。2000年从三个有资质的设计单位改制来的，一个是上海最早成立的“个体户”，叫“华联”。一个是部队里面的，是企业转制、军企分离的。还有就是下面的一个设计公司。就这样三个不同体制的企业，组成了这个公司。
顾育成(上海江南建筑设计院有限公司)：我们公司是1960年成立的，改制是2002年的1月1号挂牌的，到现在是4年的时间，改制的时候120个人，发展很快，现在有200多人，应该说目前还是全民营的企业。说到民营还是有好处的。
关于机制
主持人：刚才六家事务所的老总谈了他们的观点。你们大多是从过去的国营转成民营的，转制之后在市场上感觉有没有受歧视还是感觉市场前景更广阔了？
龚 衍：我们从改制成民营这几年当中有这样的一些体会。公司的领导层相当注重设计人员对建筑理想的追求。还有，就是最终把这个建筑做成精品。我们院长一直是这样的追求，所以我们公司的设计人员从起初比较现实的经济利益这些概念，现在都在思考争取去做施工图，而不是玩一个方案，要把自己的作品最终以施工图来实现。
主持人：你是负责经营的，你有没有觉得国营跟民营的变化带给你的影响？
龚 衍：对民营企业设计公司来说，在机制上有非常大的帮助。
王国培：我们华东设计发展有限公司是1997年是建设部批的，从改成股份制以后就是属于民营企业的。在经营上一开始这个概念还是有一些区别。但是我觉得这个概念以后会逐渐的淡化，因为里面也有杰出的人才，做出来的东西也可以在市场上叫响的。随着时间的推移，各设计院都有自己叫得响的产品。民营企业人才机制是必须灵活的。好的人才的引进是可以带动一大批，或是带动一个企业搞活。所以人才引进是一个非常重要的问题，人才引进靠什么呢？就是要有一个比较宽松的氛围，让他们自由发挥自己的长处，实现自己的设计愿望。
钱秉真：我们几个合伙人都是大院出来的，还有国外来的。为什么从大院出来呢？为什么现在出来创业，搞我们这样的一个设计公司？因为发挥自己的主动性方面有更大的自由度。
当然大院也有它的一些优势。但是我们认为，设计行业不是说大就是好，当然能大又好是最好的，也就是一个”精“跟”大“的关系。做精是最主要的，做精的基础上再做大。如果光做大不做精的话，也是没用的。所以，我认为民营设计公司在市场竞争方面还是有一席之地的。但是整个市场上的一些限制，在许多方面还是或多或少存在，这也是我们面临的一些困难和困扰，比如说我们要参加一些竞赛、一些投标，我们觉得自己有这个能力，但是或多或少还是有一些阻力。 比如参加竞赛，在国外，个人也可以参加；但是我们国内的大的竞赛对我们民营设计公司还是设置了一些门槛的，是有一些先天性的障碍的。
薄 曦：我觉得，一个企业的模式实际上跟它的公司所有人的爱好相关的。从这个层面讲，事务所没有大小好坏之分，只看你适合哪一种模式发展。我们公司的发展更主要的是人才的发展。我们的人才知道自己做什么，能做什么不能做什么。公司之间没有一个绝对的模式，而是根据自己公司的决策，你觉得哪一种模式适合自己。 在上海，或是讲在全国有几千个公司，为什么你比人家跑得更快？我讲的这个更快不是一个大的方面，可能是短短的时间里面成为品牌公司，可能95%的公司是亏损的。从设计公司来讲的话，做五年的设计公司跟十年的设计公司一定是有区别的，包括管理的建立，项目的建立和品牌的建立。这是问题的一方面，另一方面则是我们觉得最头疼的，我们选择一些高端项目，因为积累不够就会受限制。上海市场门槛会越来越高，而如何跨门槛会非常的重要。如果这个门槛跨不进去，可能会永远跨不进去了。
马鸿勋：我认为你国营的，他民营的，除了经济性质的区别，没有什么区别你说民营企业规模不做大我倒有一些想法。怎么发展这个企业，有这么多人，没有发展怎么生存。民营企业国家不会给一分钱。民营企业发不出工资借钱发工资，逼着你做，有事业心的就来，没有事业心的不要过来。