走向国际承包商前列的“中国建筑”——专访中建总公司总经理孙文杰
2月28日，记者来到中建总公司总经理孙文杰的办公室进行采访，他刚刚参加完中央电视台新台址项目中国建筑工程总公司获得施工总承包权的新闻发布会。自豪的笑容还在他的脸上：“这是继2004年末中建集团和上海建工集团组成的投标联合体一举中标世界第一高楼——上海环球金融中心工程总承包权之后，中建集团的又一个大动作！”
我们的谈话就从这里开始。
记者：孙总，从环球金融中心到央视新址，中建在“高、难、精、尖”特大型项目上的优势是不是已经得到了广泛的认同？
孙文杰：应该说是我们的战略和市场诉求得到了比较理想的契合：中建长期以来一直推行“大市场、大客户、大项目、”的战略，并不断培养该方面的优势；而随着中国综合国力的提高，尤其是经济实力的提高，市场也的确有对大项目的需要。另一方面，经过这么多年的探索，我们也发现了适合中建的发展之路，那就是：做中国建筑业的“旗舰”，一流的国际承包商。
是“旗舰”，拼“一流”,就不能在低水平竞争中徘徊，而应该有“旗舰”的战略眼光，有“一流”的视野和胸襟。我们的想法是：中建要敢于在国内、国际市场竞争“高、难、精、尖”特大型项目上显示出卓越管理能力和不凡技术优势。
四年再造一个“中国建筑”
记者：您的回答让我想起今年元月27日您向媒体宣布的目标：“要将中建集团原来2010年前全球经营跨入世界500强的计划提前到今年实现！”有些人认为，这只是一句豪言壮语。
孙文杰：我提这个目标是依据中建集团近4年来企业自身发展的实力和后劲决定的。从2000年到2004年，我们加快改革和发展的步伐，勇于迎接大挑战，善于抓住大机遇，经营规模大幅增长，经济效益突飞猛进，合同额、营业额、主营业务收入均翻了一番，利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多，4年再造了一个总公司。中建集团距跨入世界500强仅一步之遥。
记者：中建总公司是目前国内最大，实力最强的建筑联合企业集团，也是中国最大的国际承包商，已连续20年跻身世界最大国际承包商前列，连续10年被评为世界十大房屋承建商……还是本报和ENR联合推出的“2004中国承包商60强”的首强。您个人是不是也认为：这些排名是企业实力的参照系。
孙文杰：当然。排名是个参考，让我们更清楚自己的位置，从而更有动力地去争取做得更好。很多排名是按照营业额来的，我并不是很看重营业额，我更看重效益，以及资产质量、资产负债率等指标，我认为这些指标的高低对评估一家企业的发展前景更为客观和有效。
关于排名的名次，我不需要强调什么，我只想强调，在这些排名中，我们同时还是惟一一家不占有国家大量资金、资源和专利，亦享受不到任何的地方保护和行业保护，从事完全竞争性行业的国有企业。
记者：据说，到2004年底，中建总公司资产总额由2003年底的802亿元，增长到901亿元，国有净资产由103.3亿元增长到113.8亿元，国有资产保值增值率达到114.3％！我想问，这是真的吗？
孙文杰：我可以肯定地告诉你：千真万确！
这个成绩的取得和我们“走出去”密不可分：近4年来，我们工作的目标之一就是“要让中建总公司跨入国际著名承包商前10名”。
4年来，企业的发展和经营业绩一年一个台阶往上攀升：获得了合同额突破千亿元，名列行业前茅和主营业务收入名列行业第一、海外业务收入名列行业第一、利润总额名列行业第一、资产规模名列行列第一、成本费用利润率名列大型建筑企业第一、净资产收益率名列大型建筑企业第一、国有资产保值增值率名列大型建筑企业第一的佳绩。
近4年来，中建总公司在科学发展观的指导下，围绕“一最两跨”的发展目标，通过全力实施“优势企业突围与困难企业自救并举，海外开拓与国内跨越发展比翼齐飞”的各项措施，以改革促发展，向管理求效益，经营生产协调发展。
记者：我还听到中建“六攀新高一降新低”的说法。
孙文杰：所谓“六攀新高一降新低”：一是国有资产超额增长，到2004年底，中建总公司资产总额由2003年底的802亿元，增长到901亿元，国有净资产由103.3亿元增长到113.8亿元，国有资产保值增值率达到114.3％，再攀历史新高；二是利润总额超额完成国资委考核指标，实现利税总额46亿元，比上年增长26％，其中实现利润总额23亿元，增长35％，超过国资委考核指标1.3倍，再攀历史新高；三是合同额超额完成预算目标，共完成合同额1239亿元，超过年度预算359亿元，再攀历史新高；四是营业额超额完成预算目标，国内外共完成合同额937亿元，再攀历史新高；五是应收款回笼超额完成预定目标，应收款回笼800亿元，超额完成730亿元的预算目标，攀年应收款回笼最多历史新高；六是地产投资超常发展，“中海地产”以26亿元的价值荣膺2004年地产行业品牌第一名。新增土地储备440万平方米，攀当年土地储备历史新高；“一降新低”是成本费用占主营业务收入比重降低，比2003年降低了0.7个百分点，
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只看楼主 我来说两句 抢板凳记者：中建总公司在多个领域巩固和发展了新的具有中建特色的技术领先优势。但据我所知，这些具有国际国内先进水平的一系列科技优势大都分布在各个单位，使得这些科技优势如一盘散沙，彼此分割的个体科技优势并未发挥出最大的市场竞争力。
孙文杰：是，我们注意到了这个问题。4年来，我们发挥集团优势，在集成各单位零散的科技优势上取得了突破。实践证明，这种科技优势一旦成功集成，便显示出1加1大于2的市场竞争力，显示出“优势更优”的科技整体优势。
正是通过充分集成总公司有关单位超高层建筑、复杂空间钢结构体系研究与安装技术、建筑企业管理与施工生产应用信息技术、总承包管理、精装修等优势技术，才收到了“变局部优势为整体优势”、“变个体优势为体系优势”、“变单元独享为集团共享”的效果，总公司亦才中标了上海环球金融中心这一世界最高的在建工程。由此可见，这种集成科技优势凸现集团整体优势的做法，可以实现资源配置集团化，资源配置科学化，由此给中建总公司今后市场竞争提供了好的思路和榜样。
2004年，中建总公司获全国质量最高奖——鲁班奖8项。至此，中建总公司获得鲁班金像奖达80个，成为施工企业获鲁班奖最多的，比获鲁班奖排名第二的企业多出一倍。
把海外战场变成中建乐土
记者：从声誉上，中建在海外声名远播；从数据上，中建的海外营业额已经逼近了总营业额的四分之一。我理解的中建要成为“具有国际竞争力的承包商”的目标，首先是要在海外市场和发达国家的承包商真刀实枪地面对面竞争。
孙文杰：没错。我国加入WTO后，对中国的企业尤其是建筑企业提出了有力挑战，将“国际竞争力”概念摆在了中国企业的面前。中建总公司决策层按照科学发展观，提出了新时期全面做强做大中国建筑，将中建总公司建设成“最具国际竞争力的大公司大企业集团”的口号。积极拓展海外业务。迄今中建总公司已经在60多个国家和地区建立了分支机构，并相继建造了埃及国际会议中心、斯里兰卡国际会议中心、缅甸剧场、尼泊尔国际会议中心、蒙古商业大厦、伊拉克新迪亚大坝、扎伊尔体育场、越南协福电厂、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、泰国帕提亚酒店等一大批当地标志性建筑。
在新加坡、博茨瓦纳、巴巴多斯、越南等国家，“中国建筑”已形成品牌效应；在美国，当地媒体称中建(美国)公司实现了从承建中国使馆工程——承建中资企业投资工程——参与美国承包主流市场竞争的“三级跳”，目前，中建总公司正在调研论证，拟通过收购美国建筑公司进一步开拓美国市场。
记者：要成为国际一流承包商，孙总的偶像是哪一家？
孙文杰：当然是布依格。这家企业是我所欣赏的榜样。他们是真正的跨行业的大承包商，这个“大”是规模大，是市场回报大，利润率高。我对中建也有“布依格”似的梦想：房建业务占50%、基础设施占25%、投资占25%，能够利用中建主业带动房地产、基础设施、金矿等能源……中国也应该有自己的“布依格”。
我对国有企业的信心从未改变
记者：中建总公司设在香港的全资子公司中国海外集团已成为香港最大的集房建和地产于一体的中资集团，每年承接香港政府约30-40%工程，年营业额超过20亿美元。“中海地产”，获地产上市公司10强称号，名列总资产最高的10家房地产上市公司榜首，品牌价值26.01亿元，荣膺2004年中国房地产行业领导品牌第一名，入围中国蓝筹地产评选。我们知道，提“中海地产”就不能不提孙文杰，在您离开“中海地产”后，中海还有如此成绩，孙总您如何看待？
孙文杰：我想说的是，“马桶效应”没有在我身上发生！！我对国有企业的信心从来没有变过。几年前回到内地，客观地说，我遇到的困难很大：企业包袱重，大家信心不足……但我总想，在香港我都可以把国有企业搞得有声有色，何况在国内？到现在，我可以说，最难的时候已经过去了！我至少证明了：中建会有更好的前途，如果我们下狠心抓改革，搞管理，揪出漏洞，抓出效益。我还是那句话：竞争无情、商机无限、市场唯大、经营为先。
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