中国ESG发展白皮书（四）

企业范围三减排降碳的现状、挑战与策略

将范围三作为减排重点是企业承担社会责任的体现，更是在全社会推进生产生活方式绿色转型过程中必不可少的一环。所谓的“范围三”排放来源于温室气体核算体系（GHG Protocol），是目前应用最为广泛的国际排放核算工具。范围三包含企业价值链中产生的间接温室气体排放量。虽然不源于企业拥有或控制的排放源，但是范围三排放实质上也是生产运营等活动的结果。

许多企业的气候雄心并没有层层传递到他们的供应链，在气候议题上企业普遍缺少与供应链的互动。推动范围三减排，对于实现巴黎协定目标意义重大。

 

一. 上游减排路径

依据世界资源研究所（WRI）编制的《企业价值链（范围三）核算与报告标准》，企业价值链中的“范围三排放”可分为上游排放和下游排放，共计15个环节。上游排放是指与购买或收购的商品和服务相关的间接温室气体（GHG）排放，下游排放则是指与售出商品和服务相关的间接GHG排放。

 

理论上，企业在编制范围三清单时，15个类别的排放都应被纳入核算，但是实际操作中，许多企业最终只会披露特定环节的范围三排放。相较于下游，企业更倾向于披露价值链上游的范围三排放。

 

（一）当前的主要措施有：

1.供应链管理

§ 企业会向供应商传递减排相关的信息，在采购标准和要求、供应商评价体系中明确碳减排相关的内容，或向已经建立合作的供应商提出目标、具体的减排 要求。

§ 企业也会为供应商提供各类支持，包括提供能力建设、技术、资金等。

§ 缺乏外部资金是阻碍供应商更快开展气候行动的主要因素之一。特别是在一些领域需要投入一定的前期成本，品牌企业可以与金融机构合作激励其供应商行动。

2.绿电采购

通过市场化采购、安装分布式光伏等方式，许多企业逐步实现自身外购电力（范围二）的零碳化。完成绿电目标的大企业追求范围三上游减排时，推动供应商使用绿电成为了当前撬动价值链减排最主要的做法。

3.绿色物流

目前，企业在探索低碳运输方式上的几个主要方向包括：减少航运转向铁路和海运，提高新能源电动车比例、运用科技信息手段在物流、包装等环节等。根据范围三上游运输和配送子目录的定义，企业应与产品供应商及提供运输和配送服务的物流企业合作，减少来自范围三上游运输和配送的排放。

（二）面临的重要挑战：

客观而言存在的诸多挑战：

§ 供应链碳核算基础尚未成熟。

§ 碳减排基础设施领域发展程度不足。

§ 短期的碳减排投入与收益的不平衡，促使绝大多数企业对于可持续之路望而却步。一些中小型供应商的技术资金不允许其马上采取减排的行动。

（三）可行的破局的策略：

从“对供应链影响力”和“供应商能力”两个维度对企业进行分类：

1. 在企业对供应链影响力和供应商自身能力都比较强的情况下（第一象限），企业主要的做法包括绿电采购、政策倡导等。

2. 在供应商自身能力强而企业对供应链影响力有限的情况下（第二象限），例如一些大宗商品、原材料供应领域，行业集中度可能会非常高。在此情况下，买家企业需要结成行业内、甚至是跨行业的联盟，形成合力来推动供应商的减排行动。

3. 在企业对供应链影响力强，但供应商自身能力不足的情况下，买家企业可以组织供应商集体采购绿证，或者通过绿色金融手段为小企业提供资金支持。

4. 在企业可能无法影响供应商，供应商自身也缺乏能力。就更需要多方合作共同推动，企业可以积极参与合作平台，尽早为范围三减排做好准备工作。

 

三、下游：消费者引导与行动转化

范围三下游排放与售出商品和服务相关的间接碳排放，商品所有权或控制权由企业转移到另一实体，因此如何引导消费者和商业客户共同参与下游减排至关重要。然而目前企业在下游的减排行动往往很有限，可持续商品在市场中仍非主流。企业推动下游减排可以从两方面入手：一是在产品设计阶段除了考虑选择低碳材料，提高材料使用效率，更要考虑产品使用过程中所带来可能的排放。二是在设计生产出低碳产品后，在产品营销推广阶段如何引导消费者和客户采购低碳产品，教育消费者低碳相关理念。培养目标用户对低碳产品的消费习惯有助于减少相关环节的排放。
四、ESG浪潮下中国企业如何开启可持续转型

在中国，政策引导、制度完善以及大众对于可持续发展意识的增强，也都在驱使企业加速可持续转型的步伐。尤其是2020年中国宣布“双碳”目标后，中国可持续发展步入快车道。从打造可持续领导力出发，将可持续发展观贯穿于企业经营方式变革，并积极获取利益相关方认同和参与。
1.中国企业可持续发展道阻且长

越来越多的中国企业已经意识到可持续转型的重要性，将ESG作为公司未来的战略议题之一。但目前还存在挑战：

（1）对可持续发展的认知受限于品牌层面
领导层能否对可持续发展形成清晰且统一的认知，决定着企业可持续转型的上限。中国企业对可持续发展及其为企业和社会创造价值的认知，还处于比较早期的阶段。仅20%的中国高管认为可持续发展能够为企业创造价值。

（2）关注议题日趋多元，但未能充分渗透于企业运营虽然中国企业的可持续实践在不同议题上的横向覆盖日趋全面，但在实际运营中，向下渗透力仍显不足。有赖于“双碳”目标的提出，多数企业从战略目标到日常运营均已建立了全面的减碳机制，积极在产品价值链中落实节能减排的相关措施，但在可持续战略的整体推进方面，利益相关方仍未能充分参与。鲜有企业能真正将其纳入到重要决策和可持续议题的讨论之中。员工对于可持续转型的参与度和认知度仍显不足，缺乏员工参与的可持续转型必然与日常业务脱节。

（3）可持续管理专业度有待提升从整体来看，拥有完善可持续管理架构的企业仍在少数。虽然三分之二的ESG领导者拥有可持续发展相关经验，但从全球来看，ESG领导者有超过九成是外部专家，80%具有可持续发展相关经验。相比之下，中国领导者拥有专业经历的比例稍显不足。企业的可持续发展要从初级阶段走向成熟乃至能够成为业界标杆，需要自上而下的渗透，而决策制定直接取决于领导团队的观点认知、思维方式以及对可持续发展的热情。

 

2. 打造可持续竞争力的有效路径

（1）董事会与高管通力协作，从治理和人才层面提升专业度

§ 打造可持续领导力，需要从企业的最高管理层开始转型。领导者首先要建立全面深入的可持续发展理念，深信ESG会为其带来商业化增值。

 

§ 

在公司治理层面，可以通过组织架构设计，提升ESG议题重要程度。

在人才层面，首先可以提升董事会和高管的ESG专业度，比如设置首席可持续发展官，引入具有专业背景人才。

可将可持续性指标纳入到领导者的选聘和晋升机制中。

（2）将目标转化为具体措施，融入日常运营需将可持续发展与企业终极目标相结合，并在人员、产品、流程、伙伴关系、利润五个层面融入企业运营之中。企业首先可以审视自身可持续实践的深入程度，在此基础上，将企业的可持续战略转化为具体措施和可衡量的具体目标，从而体现在领导层和员工的日常工作中。

（3）多方携手，构建可持续生态系统与员工一样，投资者、客户、供应商、监管部门和社区也是企业在可持续发展道路上的重要利益相关者。为了建立有效的合作关系，企业首先要让各方意识到互惠互利的生态系统能够为每个利益相关方创造价值。同时，领导者也要转换心态和角色，由企业内的管理者转变为生态系统中的协作者。各方都要明晰自身如何在合作中获益，所有决策的制定都要优先考虑对于整体的影响而不是个体的需求，从而将个体利益与共同愿景结合起来。在合作过程中，各个伙伴还要针对各自优势达成共识，在资金、技术等方面各展所长，实现协同效应。此外企业还可以借助公私合作，扩大可持续举措的影响范围。“双碳”目标的临近正在助推ESG在国内的加速发展，只有把握机遇着手做出改变，可持续发展目标才能得以实现，而构建可持续领导力将可成为撬动企业转型的有力支点。

来源：《中国ESG发展白皮书》--财新智库、中国ESG30人论坛免责声明：所载内容来源互联网、微信公众号等公开渠道，我们对文中的观点保持中立，仅供参考交流之目的使用。转载的稿件版权归原作者和机构所有，如有侵权，请联系我们删除。如涉及图片、文字、字体等作品版权问题，烦请与我们联系，我们将及时沟通处理。