【念好工程项目成本控制“三字经”】
如何才能为企业赢得最大利润,把每一个工程项目变成企业的利润
中心呢?中国核工业华兴公司建安分公司第一管理部在施工管理中,实
行成本管理全过程量化控制,念好管、控、算“三字经”,成为该公司
工程项目成本控制成功的典范。
管
即成本管理。该管理部针对以往思想上“重进度、轻成本”,“干
活的不管算账的”,“不算不知道,一算吓一跳”等现象,先后制定了
《成本控制与考核办法》及几十项分项制度,形成较为完善的工程项目
成本控制体系,实行量化管理与监控,将成本目标和责任逐项分解,以
项目经理为责任中心,将现场的工长、技术员、材料员组成单位工程责
任体,做到责权利三者挂钩,真正把项目部从一个生产车间变成企业的
利润中心。
控
即加强人工费、材料费、机械费、成本动态等的监控。对人工费的
监控,主要是对任务单位和工程量的监控,专门制订了《工程任务管理
细则》,严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序,每月结
算对比分析一次,按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核,特
别强调任务单结算的时间要求,每拖一个月扣罚10%。工程量在工长签
发的基础上,增加了技术员审核、预算员对比考核程序,克服以往工长
开任务单“一手遮天”的弊端。同时,单体工程量统计汇总后,与预算
量对比分析,避免了工程量失控。对材料费用的监控,着重从“限额”
两字上做文章,材料的领用和验收实行保管员验收数量并签字,质检员
验收质量并签字,材料主管审核签字,行政经理(党支部书记兼职)核定
签定程序,履行纪检、监察职能。同时,强调现场材料消耗财务挂账的
及时性,一律以财务挂账作欠款支付的依据,每拖一个月,扣罚其价款
的2%。审核每月的统计报表,对实际成本与目标成本进行对比分析,实
行成本动态监控,及时发现问题,及时改进。
算
即做好预决算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外,主要
向四个方面要效益:一是向工程预算要效益,实行成本倒推法,测算出
实际成本与合同预算价之间的差额,推算出实际利润。工程中标后,必
须根据合同的优惠条件,在充分考虑上交分公司各种管理费用的基础上,
针对具体情况制定出项目成本计划与控制目标。二是向工程合同要效益。
建筑产品是一种特殊的商品,涉及到材料供应、大型设备租赁、劳务输
入、资金信贷、工程保险等诸多方面,以及建筑企业在生产经营过程中
交易层次的多样性和内容的复杂性等,要求将合同管理纳入工程项目管
理的每一个工作程序,建立有效的合同管理机制,确保各项经济指标准
确并有效,强调在工程合同签订前,认真研究合同草稿,为决算打好基
础,提高工程索赔技巧,由原来的“会干的不如会算的”改变为“既会
干,又会想,还会算”。三是向施工方案要效益,搞好工程的经济签证,
做好施工方案的优化,方便施工,降低成本。四是向工程结算要效益,
施工结束后,及时做好结算,也可以提高工程项目的效益。
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