施工企业大商务管理中的策划、融合、变道、核心

策  划

一、经营项目的策划

1、确定重点经营项目：切勿眉毛胡子一把抓；

2、招标文件策划：评标办法、结合自身优势、合同条款等；

3、与设计进行沟通：概算、埋雷等；

4、做好人员和技术的储备：投标人员、实施人员。

二、投标阶段的策划

1、答疑问题：问还是不问？怎么问？

2、技术商务偏差：带条件报价；

3、盈亏分析：量化的风险、优化空间等；

4、报价决策：竞争对手分析、报价策略等。

三、合同谈判的策划

1、谈判要点梳理：可以和范本进行对比；

2、确定谈判底线：关键条款要坚持；

3、制定谈判策略（把控节奏、抓大放小）；

4、谈判人员策划（懂合同、熟项目、善谈判、能拍板、融关系）

5、四大基本原则：按最有利的条件去争取；用业主容易接受的措辞去组织文字；按最有可能发性的情况去做风险判断；按最不利的情况去预估损失。

四、项目前期策划

全面策划，不只是商务；策划要根据合同的约定；策划因项目而宜、因业主而宜；策划要充分尊重专家的意见；策划方案要起到纲领性的作用。

五、项目成本策划

1、制定责任成本目标，责任成本编制要及时，中标后1个月内编制完成；

2、明确成本职责分工，项目经理是第一责任人；

3、建立奖罚考核措施；

4、严肃计划管理；

5、重视总部的顶层设计；

6、重视人的能力、经验和积极性的发挥。

六、变更索赔策划

1、投标为始，大胆立项；

2、合同，合同，合同，最重要的事情说三遍；

3、按着打官司的思路准备证据；

4、业务和决策要结合，业务和关系要结合；

5、坚决杜绝理由充分、证据不足的索赔；

6、变更索赔分类：必须、争取、博取同情。

七、竣工结算策划

1、过程中解决纠纷问题；

2、竣工前三个月编制完成；

3、竣工后三个月争取审核完成；

4、处理好结算额和结算时间的关系，要从整体上算账；

5、严格考核：结算完成是兑现的必要条件。

八、各方关系策划

1、梳理关系：形成决策树，找到关键人；

2、建立不同层级的关系：从下往上是顺理成章，从上往下压是下策；

3、处理好关系不是一味地服从，需要平衡和博弈；

4、履约、信任和诚实是处理各方关系的基础。

融  合

很多施工企业，特别是一些央企，项目上的分工过于细致，分工太细增加了管理的成本和沟通的成本，管理的成本还好计算，但沟通的成本很难用准确的数字来评估，另外，分工太细不利于个人的成长，由于长时间的专注自己的专业和领域，看问题和处理问题的角度难免有失偏颇。我想这也是很多企业提出大商务管理的一个起因，是用大商务管理体系来统筹各个专业，使之成为一个整体。

但是这里有一个问题是，各个专业还是相互分离的，是通过制度、部门设计、职责分工等，使各专业联系在一起。大商务管理体系除了要融合“工料机人法环”各成本要素外，我个人认为最重要的是技术和商务的有机结合，如果没有技术的支撑，那就谈不上是真正的商务管理，更不要提大商务管理体系了。

现在在很多企业里，商务是商务，技术是技术，这是问题所在。技术和商务应该怎么有效的结合呢？

第一种方式是靠制度、靠流程、靠协调，第二种方式是技术和商务真正的合为一体，比如说，项目上的商务经理和技术总工由一人来承担。在我接触的一些企业中，商务经理有的是由项目总工兼任的，有的是从技术人员中选择出来的。

第二种方式的实现，我觉得是大商务管理的一个创新，但是，需要我们管理者有一个认识的过程和思维的转变，需要对人才培养和使用的变革。我们的很多预算人员，在大学学的就是工程管理，工程管理本来就是侧重项目的技术和施工管理，只不过是到了企业以后有的人干技术，有的人干商务，人为的把这些人分开了。

说这些我是想表达，技术和商务合而为一是具备条件的。如果我们的企业不试图去打破技术和商务各自独立的现状，如果商务管理没有技术作为基础，那么大商务管理体系的高楼还会挺立多久呢？从大商务管理~技术和商务融合的考虑，有以下几点建议：

1、计划从事商务管理（预算员岗位）的新人入职公司后，2年内（或至少1年）必须从事技术的岗位，考核优秀的，才可转商务管理岗。

2、优秀的技术人员，可以转商务管理岗位。

3、商务经理岗位任职必须具备商务和技术的工作经历，技术工作经历不少于2年。

4、项目经理岗位任职必须具备2年以上商务经理的工作经历。

5、公司总部主管商务的部门经理必须具备商务和技术的工作经历。

6、有条件的企业和项目，技术员、施工员和预算员可以尝试合二为一。

7、公司总部对“跨专业交流、上下交流”进行设计。

8、公司总部要建立商务管理的标准、制度和流程，方便学习和培训。

变  道

公众号最近给一家央企做内训，主题是商务经理能力提升，在每次类似这样的培训中，也包括这次培训，我都会问一下学员：大家知道最新的建设施工合同范本是哪年的吗？我们大多数商务经理都给不出答案。

这其实是我们在商务管理过程中，存在的一些问题：我们的商务经理太过于侧重业务方面的知识点（但很多商务骨干在业务方面也不是很专业），对综合能力和管理能力的提升不重视或者不知道从哪里入手。大商务体系的建设和管理，必须要有一批优秀的商务经理来操盘，顶层设计做的再好，如果没有合适的人去执行、去落实，那大商务管理只是一个概念而已。

每次培训完，我都会很好的听一下学员的反馈，很多学员说培训中案例较少，我也清楚学员说的是什么样的案例，其实我培训的课程中有大量的管理方面的案例，并且都是从管理实践中来，也都是可以去落地的，但是大家觉得这不是案例，所以从侧面也可以反映出我们商务经理的意识还停留在业务层面，没有上升到管理的高度，更不会去想一些制度上的创新。

这是我们大商务管理的症结所在，头疼医头，脚疼医脚，过多的关注一个点，缺少系统的思维和体系，商务经理综合能力的提升急需突破自身的局限性，这是施工企业下好大商务管理这盘棋的关键。

总结几点：

会投标：大家会说我投了这么多年的标，还不会投标吗？但是从大商务管理的角度去认识的话，投标是风险防控和项目创效的第一步，很多纠纷源于在投标的时候给自己埋下的雷，其实投标阶段更重要的是风险防范，而不是使用的一些什么技巧。充分了解自己，充分了解对手，全面理解招标文件，外部资源的整合，相关方的沟通，这些事都做到了，我想才可以勉说“会投标”。

懂索赔：为什么是懂索赔呢？索赔是要懂政策、法规，要知道拿什么去给对方去交流；索赔要研究透合同，不同的合同有不同的打法，因合同而宜，因业主而宜；索赔必须和技术、方案、现场相结合，这些都是索赔的支撑。懂索赔，我觉得起码要清楚这三点。

精成本：精成本的第一要务是要有成本控制的标准、要有成本管理的制度，如果连标准都没有，何谈成本管理；第二要务是责任成本，实现从总部到项目部，再到责任终端的成本责任层层压实，我总结了责任成本的十大核心，就是讲如何把责任成本落地；第三要务是如何调动各方的积极性和主动性，那就是要严格进行考核，指标量化、奖罚分明。

我想在大商务管理上，我们的商务经理要加强认识，要善于思考，要有“变道”的意识，尽快把自己从业务型转变到管理者的角色上来。

核  心

建筑央企的大商务管理体系（我更愿意用“项目成本管理体系”）在项目管理中是比较有特点的，大商务管理体系最大的优点是管理的集合，减少管理盲点和沟通成本，很多管理者认为只要打破“部门墙、专业沟”就可以实现大商务管理，其实这是一个认识误区，没有抓住问题的本质。建筑企业大商务管理体系的核心我认为主要有以下4方面：

1、公司部门之间职责是清晰的，商务管理制度是完善的，各项管理流程是顺畅的，量化的控制标准是科学的。打破部门墙更好，但是也不是必须的，职责、制度、流程能够有效运行和落地才是最关键的。

2、项目上配备商务经理，商务经理进项目班子，协助项目经理构建项目上的大商务管理体系，并保证体系的有效运行。项目上的大商务体系有两种模式：一是，组建商务合约部，整合传统模式下的成本、计量、变更、索赔、合同、分包、采购、租赁、核算等业务；二是，不打破原来的部门架构，商务经理需要分管大商务相关的业务和部门。

3、对项目目标成本要进行细分，把降本的责任落实到每个人身上，并建立可量化的考核指标，实行严格的奖罚考核。

4、公司总部和项目经理两级一把手要转变思维、敢于变革，在顶层设计、体系建设、人才引进和培养、业务培训等方面要全力支持。对商务经理要制定培养计划，从思想认识、管理统筹、业务能力等方面进行培训和培养。       

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