土木在线论坛 \ 工程造价 \ 土建工程造价 \ 《施工企业管理》约稿函-成本管控

《施工企业管理》约稿函-成本管控

发布于：2022-08-15 11:29:15 来自：工程造价/土建工程造价 0 4

[复制转发]

近年来，工程建设行业内外部环境深刻变化， EPC 、 PPP 等快速推进； BIM 、装配式等迅猛发展；集中采购、供应链金融等加快普及；信息系统、智能装备、新技术、新工艺等广泛应用。工程项目的建造方式、建造技术、管理模式等正发生重大转变，对项目成本管控的内容和体系产生怎样的冲击影响？当前项目成本管控体系存在哪些问题和挑战？如何结合企业实际，加快变革与创新，构建新型项目成本管控体系？

2022 年第 10 期“特别策划”，我刊拟以“ 项目成本管控体系的变革与创新 ”为主题，邀请多位企业家、专家一起分享实践与思考，共同探讨与碰撞。

现诚邀您围绕该主题，将相关思路、观点、做法及经验、困惑、体会等进行总结和提炼，以飨读者。

───── ??? ─────

★ 相关观点与案例，抛砖引玉，仅供参考：

? 施工企业项目成本管控存在着五大问题：一是市场经营与实施创效脱节，投标团队与实施团队脱节；二是注重单项成本最低，忽视综合成本最优；三是分供招标重合规轻创新，重低价轻能力；四是成本动态管理不到位，项目盈亏预警监控不足；五是企业对项目部的激励约束力度不够。

? 基于项目全过程、全要素的融通协同，构建新型成本管控体系。当前，工程项目建造方式、建造技术、管理模式等都在发生重大的转变，项目建造中物理拼接、相互割裂的局面正在被打破，项目管理正从传统的“点”式管理，向系统的全过程联动、全要素覆盖转变。施工企业基于项目全过程、全要素，探索各环节、多要素融合互通、高效协同，构建成本管控新体系，不断提高成本管控效率，提升项目创效水平，打造成本竞争优势，实现高品质建造、高质量发展。

? 业界标杆企业构建新型项目成本管控体系的丰富实践。中国中铁-推进大商务体系建设与项目管理效益提升；中国铁建-推进“4 阶段 22 环节”责任成本管理体系建设；中建五局-推进“成本方圆图”管理体系建设；中建八局-推进低成本运营战略；中建三局-推行精益建造；中交二航局-推行基于作业成本法的项目成本管控。

? 以“成本管理”为核心，深入推进项目全经营周期管理，纵向上从标前策划、标后策划、标后预算、过程管控和成本核算、完工清算、考核兑现等项目管理各个环节紧密衔接、共同发力；横向上覆盖项目投标、项目策划、施工组织、合同管理、劳务分包、物资设备、质量安全、财务资金、环保节能、文明施工等各项业务，形成了项目全过程、全方位成本管控的完整体系。（中交二公局）

? 五大体系“系统联动”，协同创造价值。由传统的工程、技术、商务三大部门系统联动，增加市场和财务部门，并由商务作为“牵头部门”，推动构建市场、工程、科技、财务和商务五大系统协同作战的“大商务”成本管控新体系，有效避免各自为政，向营销投标报价、设计优化、技术、生产、质量、安全、环保、签证补偿、成本管理、工程结算和客户服务要效益，已经开始在企业内部积极力推和实践。（中建二局）

? 构建宏观微观一体化成本管控体系。施工企业成本管理分为企业层面的宏观管控和项目层面的微观管理两个部分，要构建起宏观、微观一体化的项目成本管控体系。宏观成本管控在每个阶段重点不同：投标期重点关注标前成本测算；施工准备期重点关注项目策划；施工期重点关注项目过程管控；工程收尾期重点关注资源调配。微观成本管控的要点是：临建配置要简约；人员调配要动态；物资管控是核心；设备管理是重点；资金管控是基础。（中铁隧道局）

? 三位一体“单元”成本控制法。传统的成本管理系统只是作为一个单纯的核算报告系统，属于静态成本分析，无法承载紧密关联“管理—核算—考核”环节之间项目各项作业的互动作用。随着企业经营环境和财务共享平台建设等因素的变化，会计成本信息从侧重对外披露向决策支持、控制评价转变，成本管理能力从经营性、管控型向规划性转型。

工程项目“单元”成本控制法就是以工程成本管理为导向，将成本对象按照统一标准进行分解，划分最小核算单元，坚持“管理单元就是责任单元，责任单元就是核算单元，核算单元就是考核单元”的原则，实质是为“WBS”的每一个活动分配成本控制单位，从而满足成本全周期、全要素的管控需求。（中铁十一局）

? 以四算分析五量对比，落实全过程成本管控。将中标预算和施工图预算进行对比分析，找出两个预算之间的区别；将施工图预算与责任预算对比分析，预计工程项目整体盈亏情况；将责任预算与分解预算的对比分析，实现项目最终收益的细化管控；将工程结算与责任预算的对比，发现找出没有收入的成本。（中铁十二局建安）

? 以责任考核为主线，构建全员参与的成本管控体系。以提升盈利水平和资金回收为核心责任目标，采取过程考核与终期考核相结合，以终期考核为主，过程考核为辅的考核办法。实践中，更加注重过程考核的激励作用，提出“月月兑现，月月公示”，并一以贯之地落实。通过及时到位的过程考核兑现，激励项目团队全员能够积极、主动投身控制成本和盈利创效的活动中来，全面完成目标指标，共享项目创效的红利。（山西四建）

? 深化“大工管”管理体系，着力提升项目策划管理水平，对项目的劳务分包、资金使用、税收筹划等进行全面策划，统一成本分析方式，加强成本效益分析，完善成本分析考核机制，推行过程成果预兑现工作，形成指标明确、责任到人、考核清晰、奖罚到位的

全过程管理，提高项目成本管理的主动性、积极性。（福建第一公路）

来稿内容要求：

1.文章内容侧重于相关理念、思路的探讨，实际做法、案例的总结提炼，效果的评估，经验的总结与反思，目前存在的问题与困惑，以及对未来探索与实践、调整与改革的思考等；

2.只要围绕主题进行总结与阐述即可，具体角度不限，字数 1000～4500 字为宜；

3.注意不要写成企业新闻报道、成果罗列、宣传软文、学术研讨类的文章；

4.请于 2022 年 9 月 15 日前完成文章初稿，投稿请附作者的联系地址、邮编、电话，以便邮寄样刊和稿费。

来稿处理方式：

来稿经相关领域的多位专家、企业高管盲评（独立评判+综合评定）后决定刊发、修改后刊发还是暂不刊发。杂志社会将审稿意见及时反馈给每位作者。

原创声明：

本文是本人结合实际工作，独立进行研究、总结所取得的真实成果。除文中已注明参考、引用的内容外，文中不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的成果。对本文做出重要贡献的个人或集体，均已在文中以明确方式标明。本人对本文的原创性做出承诺并承

担相应的法律责任。