工程总承包，设计企业的能力之战（之三）：优秀企业的转型带给我们哪些启示？

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设计企业转型的案例中，可圈可点的标杆企业不在少数，例如：

▌1.  中电建中南院

中电建中南院是水电设计企业中转型最早的一批，上世纪八十年代就开始了以设计为龙头工程总承包的探索，近十年开始加速转型的步伐，把总承包业务定位为核心业务，坚持“做大做强工程总承包业务”这一战略方向不动摇，将发展工程总承包提升到了战略的高度。在战略落地层面，中南院从组织、激励、资源和管理等全方位调整，统一思想，培养了一批工程总承包的专业化人才，建立了一套行之有效的管理体系。中南院的总承包业务发展迅速，十年时间合同额从15亿元增长到160亿元，如今总承包业务对总利润的贡献度达到1/3左右。

▌2.  中电建华东院

中电建华东院也是在上世纪八十年代就开始涉足工程总承包领域，承担了中国首个水电站工程总承包试点——浙江石塘水电站主体工程总承包，有效控制了投资，保证了质量，得到了原国家计委的肯定。2014年12月，华东院成为浙江省工程总承包第一批试点企业，之后，大项目的经营取得了良好的成效，先后承担了数十个大型工程总承包项目。近几年，华东院抓住美丽中国建设的契机，主动出击，在深圳、福建、安徽、山东、云南等地，以工程总承包模式参与地方政府的水环境综合整治工程，目前这块业务是华东院工程总承包的重要领域之一。

▌3.  中能建西北电力设计院

1987年作为国家四部委首批批准开展总承包业务的试点企业， 中能建西北电力设计院 经历了行业调整的阵痛后，2004年提出了向工程公司转型的战略思想，提出了“建设国际型工程公司”的战略愿景，围绕战略目标调整业务组合，“十一五”时期就已经开启了工程总承包能力的成长之路，2005-2007年持续完善组织结构和能力建设，围绕八大管理系统建立起一整套标准化的运营管理体系，建立了以员工职业发展体系为核心的人力资源管理体系，2007年之后逐步建立起高效的总承包项目管理体系，总承包业务持续增长，如今，总承包业务作为西北院的主营业务之一，近年来签约额已经超过100亿元，工程承包项目管理人员达到200多人，占员工总数比例近20%，在中国能建集团保持领先。

▌4.  中交四航院

1995年 中交四航院 就开始拓展工程总承包业务，2005年业务体量开始踏上新台阶，“十一五”期间业务量达到了年均4-5亿元，2011年成立总承包公司，2015年成立了工程总承包管理事业部，“十二五”和“十三五”期间业务量进一步达到年均10多亿元。目前四航院总承包利润贡献度达到了1/3左右，总承包管理总人数有200多人，占全部员工的20-30%，工程总承包业务已经经历了探索期和起步期，进入到发展期，四航院着力落实“334”工程，融合工程监理与总承包业务，构建了“公司-部门-项目”三级预算体系，提升总承包工程的创效能力，在国内外的总包业务开展上都颇具成效。

下面重点介绍中国联合工程公司的实践案例，看看中国联合的 “绝地转型之路” 给设计企业带来了哪些启示。案例内容来自中国联合成正宝先生的公开演讲。

中国联合的转型是在上世纪末机械部被撤销的大背景之下，机械部被撤销之后，原来的部属设计院就都变成了“一帮没爹疼没娘亲的孩子”，在生存极其艰难的时候， 部属的五家设计企业——二院、三院、五院、十一院和机勘院（机械工业勘察设计研究院）联合在一起， 以二院作为母公司，其他四家设计企业作为子公司，于2001年重组成立了“中国联合工程公司”。 重组的时候五家企业加在一起总收入只有1.6亿元（2000年），而且当时机械工业领域的投资快速地减少、一降再降，所有的设计队伍都去到外面到处找饭吃，如果还是坚守在机械设计行业中，根本就没办法活下去了。当时企业内部的情况也十分糟糕，五家企业基本上都是做设计的，合在一起之后业务非常单一，有的院在业务上是重合的；市场份额也在持续降低，在机械行业的设计市场上，五家企业加在一起的市场份额1997年为12.7%，1999年下降到9.9%， 当时在设计市场上承接任务越来越困难，做项目也越来越困难，但是有那么多的员工要养活，怎么办？

在这种情况下，中国联合的管理层经历了很长时间的探讨和研究，最后决定要在整个公司的发展战略上实现突破，当时请了好几家咨询公司（其中也包括攀成德）提出咨询意见和报告，咨询公司跟中国联合的管理层说“你们传统做设计咨询业务的企业可以有 四个方向 去走：第一是向特色化、精专化的高端品牌设计转型；第二是成为业务集成的服务商；第三是成为附加值比较低的技术劳务服务商，做业务分包，相当于帮人家去画图，这需要把整个大院分成很多个劳务团队；第四是兼有前两种能力的综合性的服务提供商”。在反复比选之后，中国联合选择了 “提供产业链一体化服务的科技型工程公司” ，提供工程的一揽子解决方案，把企业的设计业务往前、往后延伸，做工程总承包。做出这个决定是需要一个过程的，首先要解决的一个问题就是全院职工的认识问题，因为在思想认识上，很多人想不通，认为“我们一直都是做设计的，工程施工我们好像不懂啊，我们为什么要做成施工单位”，很多人想不通，所以中国联合在确定“向工程总承包转型” 战略定位之后，第一个面临的就是思想和认识转变的问题，统一思想的过程前后大概经历了近三年的时间，通过大会、小会来发动员工讨论，让内部产生各种思想的碰撞，还借助外部咨询公司的力量来提方案、做培训，通过艰苦的努力，最后大家才达成共识—— 要向以设计为龙头的工程公司转型。

中国联合的管理团队进一步研究转型怎么走，提出了企业的定位是“提供产业链一体化服务的科技型工程公司”，怎么来实现这个目标呢？达成目标的过程中中国联合经历了五个“两”：

第一，进行两个方面的分析。 基于传统的设计企业转型做EPC工程总承包的优势和劣势，中国联合转型成为“科技型工程公司”的两个关键要素，一是具有提供专业性的一站式工程项目总承包服务能力、科技创新能力，二是能够靠研发和集成形成以自主知识产权为基础的系统解决方案和核心装备的供给能力。

第二，提升两个方面的能力。 第一个能力是全过程实施的能力，通过广泛地建立战略联盟，与优秀的施工企业建立长期合作的关系，与合格的供应商建立合作共赢的关系，与合作方形成优势互补，广泛地获得社会资源的支持，提升实施能力；第二个能力是提升技术水平和研发能力，主要通过加强核心技术的研发，加大技术投入、跟高等院校进行联合等方式。

第三，解决两个方面的矛盾。 第一个是安全系数和经济性的矛盾，加强企业在工程经济性意识方面的教育，同时也通过技术措施来加强工程安全；第二个是局部和整体的矛盾，做总承包之后要考虑全过程的问题，而不是“就把设计管好就好了”。为了解决两个矛盾，采取一些具体的措施，包括对组织结构进行调整、调整和培养人才、创新管理模式、打造项目管理体系等。

第四，开展两个方面的尝试。 第一个尝试是以长三角为重点开拓国内的EPC市场，第二个尝试是走出国门，开拓国际EPC工程总承包市场。

第五，总结两个方面的成效和收获。 第一个成效是推动了浙江省EPC总承包模式的推广；第二个成效是有力地践行了“新发展理念”和“一带一路”倡议等国家战略。

面向“十四五”，中国联合也确定了下一个规划期的五大发展战略：扎实推进改制上市，积极开拓新型战略业务，稳健开拓国际工程业务，继续做大做优工程总承包业务，做强做精设计咨询业务。二十年的转型之路，有实招也有新招，有传承也有开拓，转型的成功来自于中国联合人的坚韧不拔和埋头实干，值得设计企业学习借鉴。

审核 丨蔡敏