施工企业如何将数字化与业务进行融合？

寻找合适的场景运用数字化

寻找合适的场景运用数字化，就是将数字化对准业务的具体场景。就像活字印刷术与欧洲书籍印刷的结合催生了教育普及和宗教改革，数字化也必须与施工企业的具体应用场景相结合，才能显著地提升施工企业的效率。对于施工企业，业务场景指的是企业运营的方方面面，比如施工建造层面的打造地基与基础、建造主体结构、建造屋面、装饰与装修、安装设备管道等，又如项目管理层面的管理要素“人”的安全帽定位、管理要素“机”的无人挖掘机、管理要素“料”的智能钢筋点验、管理要素“法”的技术交底可视化、管理要素“环”的实时环境监测，都属于业务场景。 对准业务场景，强调的是弄清楚工程进行中会遇到什么样的问题、要如何采取行动，从而提质增效。

在将工程场景的关键要素数据化之后，最为宏伟的业务场景便浮现出了轮廓。这方面比较成功的便是大家比较熟悉的“BIM+智慧工地”。其界面有点像未来企业驾驶舱，不仅集成了数据、技术、业务多层面的应用，还集合了阿里云、华为云、腾讯云等基础设施。

我们可以使用这个数据大屏进行一些面向未来的畅想。 数字化转型后，某建工集团深度整合改进了自己的数据大屏，可以在上面看到全球施工项目的进展情况。 但这个大屏不只为了展示，而是真正做到帮助企业领导实时指挥“作战”。全球任一地区的任一项目出现风险之时，这个大屏就会报警，甚至是预警。在自然灾害、材料价格上涨、供应链受阻甚至战争等风险发生时，这个大屏还能秒变成操作指挥平台，人财物等资源调度有条不紊。解决方案还能进行效果预估，预估效果和最终的实际情况相差无几，并通过数据积累和算法优化不断提升精度。比如海外某国某项目亮了红灯，负责人员能第一时间发现，并且直接通过这个大屏跟当地项目组取得联系，商量解决方案。如果不能独立解决，需要其他地区同事、专家做远程支持，也可以直接在大屏上即时发起，快速协助。 数字化的终极愿景就是能让施工企业实时发现一线的问题，还能用更少的环节解决问题。 这才是对准业务的价值，也才是数字化追求的质的飞跃。

图1 数字项目管理（BIM+智慧工地）平台页面示例

抓住要命的环节亮出数字化

前面谈到寻找合适的场景运用数字化，但是施工企业大大小小的业务场景如此之多，每个业务场景还能往下继续细分，全部同时做到数字化固然好，但却不太现实。在具体决策时，到底是哪个场景应该优先呢？逢敌敢亮剑，最简单直接的选择，就是抓要命的环节，也就是抓主要矛盾的主要方面。

施工企业哪个环节的效率低？ 因企而异，不过根据经验，笔者可以列举出施工企业生产条线和职能条线常常出现的一些效率问题以供参考。

职能条线可以分别从环节、关系、结构三个关键对象归纳施工企业常见的效率问题。 一是环节方面，常见的问题是企业管理和项目管理的标准化程度不足、薪酬考核不够市场化、岗位职责不明确、岗位人员技术能力水平不足、信息化工具落后等；二是关系方面，常见的问题是各条线信息系统各自为战、工作标准不统一导致反复拉扯、薪酬考核过于复杂或者不合理等；三是结构方面，常见的问题是组织结构落后导致额外工作量较大、流程中不易控制的等待或冲突过多、管理上缺乏准则、流程标准化程度不足等。相应来说，这些问题通常可以通过借鉴行业的先进经验或者借助管理咨询公司、科技公司的经验和技术来进行解决。

生产条线仅是项目的施工策划到竣工验收流程，就可以拆分成项目施工策划、资源和分包需求计划编制， 供应单位控制、分包单位控制、机械设备管理，物资供应、工程分包劳务分包、外委试验，施工现场准备，项目施工过程控制，项目施工监控、合同管理，产品检测、不合格品控制，试验室及检测设备管理，项目竣工验收等等。同时都实现数字化难度太大，务实的选择就是考虑抓住要命的环节。

要命的环节如何发现？ 一是看行业大势。 日前公布的《“十四五”建筑业发展规划》中提出了“十四五”时期的五个发展目标，其中三个目标与数字化紧密关联，它们分别是：产业链现代化水平明显提高、绿色低碳生产方式初步形成、工程质量安全水平稳步提升，其中涉及的转型升级、装配式、智能化装备、机器代人、智能控制造楼机、BIM、CIM等关键词更是标注了数字化的应用方向。 二是看战略需要。 譬如A企业准备在未来几年大举向市政建设领域拓展业务，那么BIM+AR便是一个重要的应用方向，因为其有望解决市政工程中隐蔽管线的处理问题。再如B企业计划在“十四五”期间极大改善与客户的交互方式，提升客户对建筑细节的感知，那么持续推进研发和使用具有自主知识产权三维图形平台的国产BIM软件便是一个不错的选择。 三是从变革更快的行业去找技术。 重大的变革总是先在行业的外部发生。就像彼得德鲁克所言，过去的50年里，在改变某个行业的面貌的重大新技术中，至少有一半的新技术都不是本行业的技术。中国信息与通信行业的技术改变了出租车、餐饮、金融、保险等众多行业的面貌，在国际上彻底改变美国金融业的商业票据也不是银行自己的产物，分子生物学和遗传工程学提高了整体人类的健康水平，其技术也不是源自制药业。

在做决策的时候，只要能抓主要矛盾的主要方面，就能从容不迫地解决企业面对的问题，不至于自乱阵脚。而且这些要命的环节往往也是最容易出效果的地方，优秀的解决方案也会给后续的数字化转型团队树立榜样、鼓舞士气，从而形成正向循环。

调动充分的资源保障数字化

数字化与业务融合听起来千头万绪，但最要紧的还是要有领导层足够的重视和充分的资源保障。笔者就此提出以下三点策略，以供参考。

首先，以乐高法配置人力资源。 据某知名管理咨询公司的数字化转型调研，陷入“试点困境”的原因中最严重的是数字化能力不足。约45%的企业表示，企业在数字化能力和人才上的差距是数字化转型实现规模效益的主要障碍。因此，笔者建议模仿拼乐高的方法，在现有条件下，注重数字化团队的多元化，将不同类型的人员互补式拼装、配合式搭伙。 保障数字化团队中至少包含专业技术人员、业务人员、运营人员三类。 专业技术人员懂技术、知前沿，负责提供最趁手的工具；业务人员懂业务流程和业务改进方向，负责提出真问题、好问题；运营人员懂管理、懂战略，负责凝聚团队，确保工具受大家的欢迎。同时要保障团队的稳定性，切忌中途退出或者频繁调动。要做好团队内部的充分沟通，尤其是要将数字化项目的价值和意义宣讲到位，详细说明项目未来预计达成的效果。有些施工企业在紧锣密鼓推进数字化项目的期间，因为业务繁忙等原因又把业务人员和运营人员调离原岗位，团队的工作更忙了，但成员们不清楚忙碌背后的意义，造成整个团队士气低落和项目的中断。 这种时候就要特别注重增强团队的荣誉感和使命感，给予数字化团队饱和式激励机制。 数字化是一项前无古人的探索工程，要允许犯错，给团队一定的探索试错空间。数字化团队取得成绩后要及时奖励，充分表彰，不断激发他们的创新活力。

其次，以二分法配置财务资源。 以往一些施工企业花钱的方法是设立数字化项目专项资金，实行项目申请制。这个老方法常常会带来更大的问题，因为组织中人性的阴暗面容易占据上风，例如有些人申请项目可能是冲着钱和名头来的，而不管项目是不是真的能够帮助业务。经过时间的检验，比较有效的方法是对数字化项目的财务进行分类管理。一般性项目由各个业务部门承担自己的数字化项目的成本，而战略性项目或通用性项目由公司层面进行注资。 战略性项目指的是单靠少数几个部门无法完成，必须集合全公司的力量才能推进的项目；通用性项目指的是项目的成果能够带来跨团队的广泛收益。 例如，保障施工安全的智能机器人项目，此类项目对整个企业施工团队的安全施工甚至施工质量提高都会有帮助，所以是公司层面应该支持的“通用性项目”。

最后，引入第三方评估监管机制。 引入第三方咨询公司或者专家团队作为机制保障，从项目立项、执行到验收，做好全流程的评估监管。其优点至少有二：一是客观公允。避免各部门各业务条线之间无休止的“打架”，避免数字化项目重复建设、孤立建设、可行性差等常见问题。同时，第三方的团队可以加入收益部门和审计人员，保证数字化项目实施的结果评价公正客观。二是经验丰富。外部咨询公司或专家团队要么是行业内管理经验丰富，要么是技术应用经验丰富，常常能从不同的视角去帮助公司作全方位的判断，保证项目实施始终不偏离目标。

施工企业将数字化融合到业务中，就像是将一种先进的技术装备到军队中。 首先要寻找合适的场景运用数字化，就是看哪个军种、哪个战斗场景适合这种技术；然后是抓住要命的环节亮出数字化，就是看技术放到哪些武器上给谁用最能提升战斗力；最后是调动充分的资源保障数字化，就是看新技术装备的改良迭代、批量生产能否尽快，能否尽量全面装备。

同时需要补充的是，施工企业数字化转型的五个不同阶段可以归纳为： 一是企业家率先学习数字化转型；二是培养懂数字化技术的管理者；三是培养懂管理、懂业务的数字化技术人才；四是找对数字化转型的变革推动者——首席技术官；五是全员实现数字化，人人都是“分析师”。企业要充分认识数字化与业务融合的客观阶段，保持耐心，步步为营。