企业经营活力提升之职业经理人

通俗来说，职业经理人是真正实现了“职业化”的企业经理人，即长期从事“企业经理”社会职业，具有社会公认的职业经理人的职业资质，获得全国人才市场统一认可的职业身份的企业经理人。

具体来说，职业经理人一般理解为企业治理层中的总经理， 也可以从广义上理解为包括副总经理（副总裁）、总会计师（财务总监）、总经济师、总工程师、总法律顾问等岗位，但目前相关政策中并未过于严格规定范围，根据不同类型的企业、行业的特殊性，可适当自主任命高级管理人员。

职业经理人大多具有以下五点职业特征： 多年从事企业经营管理工作，有相关工作的职业经历；胜任所从事过的企业不同岗位的工作，有一定的职业业绩；目前在企业中担任企业经理职务，具有与其担任的职务相应的职业素养、职业能力与技能、职业知识及技术；坚持以担任企业经理职务工作为长期的职业选择；自愿参加并具备社会化的职业经理人资质评价与认证。

为何企业需要推行职业经理人制度

一方面，职业经理人的出现，使得企业的出资人和主持企业经营管理的人，职能和职位实现了分离，确立了企业中“东家”与“管家”的不同社会身份，由具有丰富管理经验的职业经理人承担企业财产的增值保值责任。

另一方面，我国多数企业现代企业制度有待完善，企业内部治理不健全，缺乏改革动力，亟需建立健全市场化经营机制； 企业的高层管理工作人员在流动性方面差，人才选拔往往带有浓重的“政治色彩”，企业内部人员活力弱、积极性不强。推行职业经理人制度，可以推动企业人力资源的社会化分工、市场化配置以及职业化发展。

首先从选聘人员的来源方面看，主要分为内部职业经理人及社会职业经理人两种。

内部职业经理人即对符合资格要求的经理人通过企业内部选拔而来。 内部在职人员被聘任为职业经理人的，须与原单位解除人事行政关系和劳动合同关系。鉴于转任者在本企业有丰富的工作经验、具备与本企业日常工作相匹配的专业知识与技能等优势，能快速融入岗位工作、熟悉运营环境，帮助企业降低培训成本、提升内部人员活力等益处，但同时受限于原岗位知识技能、经验思维等限制，无法对企业发展提供有预见性、创新型的指导。

社会职业经理人，即完全从外面市场择优招聘而来的职业经理人，实行市场化选聘、契约化管理， 其更有可能给企业带来新技术、新理念，但同时也面临认同差异、岗位认知差异与预期差异等问题。

企业需清晰人才资源现状，制定合适的内部职业经理人与社会职业经理人比例与数量，平衡内生资源与外源变力。坚持内部培养不松懈、外部引进扩增量，选取政治素质与职业能力并重优秀人才。

表1 国企内部人员转型职业经理人和外聘职业经理的优劣势对比

（注：资料来源于《经济与社会发展》）

其次在职业经理人的管理制度体系方面，薪酬激励与考核需避免出现只关注个人利益而不顾董事会利益、利用自身职位优势谋取私利等问题，采用市场化、多样化机制，除对个人能力进行评价外，还需对其工作经验、工作作风以及工作完成情况等多因素考虑在内。

薪酬上应主要由担任企业经理职务的薪酬、补贴和奖金等收入组成， 满足市场化对标薪酬标准的前提下，适度提高奖金占比。激励上应注重短期激励、任期激励、长效激励多重激励机制的叠加效果，构建以管理水平为基础、与工作业绩相挂钩、物质奖励与精神奖励相结合的激励机制。

考核上应既顾当期又重长远。 既重视合同期间内可以体现的经济指标，又兼顾人才引进等关系企业长远发展的工作；既重视企业硬实力指标的考评，又兼顾到对精神和氛围等软实力方面所做的工作。

基于内部管理的优势条件和外部发展的业务需求考虑，中建集团选取具有成功的商业实践、品牌影响力领先、运营效率出众，人才队伍职业化程度高、市场化意识强，在公司管控、经营目标设定、绩效考核、激励约束等方面已经积累了比较成熟的管理经验的中海集团作为试点。

中海集团坚持市场化经营理念，推进职业经理人制度改革，在包括中国建筑国际、中海物业在内的3家上市公司全部开展、范围拓展至对地区公司经理层推行，总人数超过300人，在市场化选聘、绩效考核、薪酬分配、任期与退出等方面形成了“1+N”的制度体系，实现干部能上能下：

▌ 1. 淡化身份和职级，推进领导干部向职业经理人的身份转化

职业经理人制度改革后，上市公司副总裁及以上高管全部放弃集团B级干部身份，将聘任期限、岗位责任、薪酬奖罚、退出情形以契约的方式严肃约定，立下军令状。聘任协议中明确规定高管人员的退出条款。

▌ 2. 实行具有中海特色的职业经理人绩效考核

注重战略导向，健全一整套公司组织目标与个人KPI指标有机衔接的指标体系，将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。

▌ 3. 落实薪酬分配与经营业绩双对标机制

对香港和A股上市的同行进行多维度的对比筛选，确定对标群组，建立规则清晰的市场化定薪模型，实现业绩与市场对标、薪酬与业绩跟跑、激励凭贡献说话。