建企大商务管理中实行项目目标责任制有哪些关键点

目标责任制是通过工作目标设计，将组织的整体目标逐级分解，转换为单位目标最终落实到个人的分目标。 在工程项目管理中，项目目标责任制的流程可大致分为目标确认、过程考核兑现和最终考核兑现三个阶段。在目标确认阶段中，区域分公司与项目部共同约定项目的管理费上缴系数，设置过程中工期考核节点与奖励机制，设定未达目标的惩罚措施和超额利润分配方式。在过程考核兑现阶段，根据之前设定的工期考核节点进行考核，并发放过程奖励。在最终考核兑现阶段，对项目进行竣工结算，如果项目部未能上缴约定的管理系数，则执行先前制订的惩罚措施；如果项目存在超额利润，则执行超额利润分配措施。 

项目目标责任制的出现明确了项目利润底线， 迫使项目组每一层次、每个部门及每个成员都会首先考虑目标的实现， 从而能尽力完成目标。此外，由于超额利润分配机制的存在，项目目标责任制也对项目组有了激励作用，能充分调动员工积极性，解放生产力。但另一方面，项目目标责任制也存在项目利润目标设置困难， 目标一旦设置就无法权变等弊端。 因此，在实行项目目标责任制的过程中，需注意六个关键点：

拆分上缴系数 并明确各部分责任主体

一般来说，项目上缴管理系数的设定不能简单粗暴的设定一个值，这样做往往缺少量化依据，也会增加项目部的履约负担。合理的做法是将上缴系数拆分为项目投标收益、项目履约创效收益、项目二次经营收益三部分，并明确各部分对应的责任主体：

（1）项目投标收益： 一般由企业下属各区域分公司相关部门负责根据投标项目合同额和各类材料清单，与项目部一起计算出项目收益，该收益系数我们称之为A值；

（2）项目履约创效收益： 项目部在履约过程中，通过节约材料，缩减工期等方式降低项目成本而创造的收益，该收益系数我们称之为B值；

（3）项目二次经营收益： 分公司和项目部在项目履约过程中，通过签证变更，创优创奖等二次创效产生的收益，该收益系数我们称之为C值。

上缴系数组成应为 “A+B+C”， A值由企业市场营销、投标相关部门负责，B值由项目部负责，C值由项目部负责提交签证变更相关材料、区域分公司负责与甲方谈判获取。

确保“A+B”值的准确性 

项目目标责任制在目标确定阶段最困难，也是最受争议的就是 “A+B”值的确定。在如今大多建筑企业都有规模增长压力的情况下，市场部由于业绩指标压力，为了承接项目，往往会存在“A+B”值测算失真的情况，给项目部履约带来了巨大的负担。同时，项目部由于巨大的指标压力，不得不在材料和劳务队伍选择上退而求其次，导致项目履约能力下降，项目交付质量无法满足客户需求，从而对企业的口碑造成恶劣影响，形成一个恶性循环。因此，在目标确定阶段， 确保“A+B”值的准确性会对项目进展产生重大影响。

笔者认为，“A+B”值的测算失真的主要原因是由于对不同类型的项目所需材料、人工等成本项精算能力欠缺， 具体体现为材料库、劳务库建立不完善，没有足够的数据体量支撑相关部门准确预测各地材料和劳务市场的价格变化趋势； 此外，建筑工程项目往往具有周期长，过程中不可控因素多的情况，更加剧了项目部达到预期“A+B”值的难度。以中建下属某号码公司的一个项目为例，该项目在前期未能准确估计项目标的建造难度，选取了一支擅长普通房建业务的劳务队伍，结果进场之后发现该项目需要水平较高的技术队伍，项目组不得已匆匆更换劳务队伍，由于缺乏对外地劳务市场的了解，加上时间紧迫，公司没有谈判空间，只能以较高的价格达成劳务合作协议；此后不久，该地一处其它建筑企业的项目工地现场发生安全事故，导致全地区项目停工整顿，工期被迫延长，造成巨大损失，基本无法达成预期的“A+B”值目标，项目组整体士气低迷，人员流失严重，项目进展困难且缓慢。

综上，企业区域分公司相关部门需尽快建立涵盖全国范围的材料数据库与劳务数据库，并准确估计项目所需材料和劳务队伍。同时，还需要考虑引入浮动制度对冲履约过程中的各类不确定因素。

对最终上缴系数引入浮动管理机制

对上缴系数引入浮动管理机制可以最大限度地确保上缴系数的合理性。同时，企业出于战略发展需要，可能会以低价承接一些之前没有涉及过的领域里的项目，企业缺乏该类项目的管理经验，“A+B”值测算大概率失真。因此，如果企业对上缴系数引入浮动管理制度， 既合理对冲了测算失真的风险，又给项目部履约留有一定的试错空间，避免了该类项目无人敢接的状况。 以中建某局为例，该局在约定上缴系数时，针对战略发展类项目，允许设置负上缴系数，即限定亏损额度。针对所有项目，该局给项目部留有±2%左右的浮动空间，如果项目履约过程中各种不利客观情况频发，或者在新类型项目中进行的一些技术尝试以失败告终，则最终的上缴系数在约定的基础上最高下浮2%。反之，如果区域分公司帮助项目部在履约过程中工期大幅提前或材料节约情况超出预期，则最终的上缴系数在约定的基础上最高上浮2%。该局通过引入浮动管理制度， 最大限度地避免了“赚钱的项目争着抢，亏钱的项目没人干”的情况， 也通过这种方式让企业在不同细分业务领域都有了大量的业务积累，逐渐成为了某些细分业务领域中的王者。

针对不同类型项目 设置不同过程奖励兑现条件

现如今优秀建筑企业都要涉及房建、基建等多个领域的业务，不同领域间的业务在过程考核中需要制定差异化的考核标准才能保证目标责任制的合理性。比如针对房建业务，可以将面积完成比值作为考核节点设置标准，也可以将重要工期节点，比如±0、每三层楼等设置一个考核节点；但针对大型场馆、交通枢纽等建筑面积小、单位造价高的公建类项目，或者公路、铁路等无法用面积设置考核节点的项目，则需要按产值完成比值设置考核节点。

增加过程兑现奖励额度 增加兑现频次

建筑行业作为传统行业，项目部作为企业的一线部门，人员工作强度大，月度工资缺乏市场竞争力，而作为员工收入重要部分的项目绩效奖金，因为大环境变化、甲方资金状况恶化等，导致许多项目迟迟无法竣工结算，项目部人才流失严重，员工积极性不高。因此， 如果能增加过程兑现奖励的额度和频次，能够在很大程度上提高员工的积极性，有效避免人员流失过快的情况。 以苏中建设为例，集团对项目部实行管理目标责任考核兑现制，其兑现频次高，实行每月一次过程考核及兑现、每年一次节点绩效考核及节点兑现，但同时，集团也设置了项目不可兑现条件：项目未按节点进度计划完成的；未实现节点成本责任目标的；项目节点阶段出现质量事故或事故损失达10万元以上的；项目阶段节点出现安全事故或损失达10万元以上的；项目节点阶段出现其它给企业造重大声誉影响的违规违章行为的。

强化最终考核兑现阶段的 “对甲结算-回收尾款-完成最终兑现” 链条管理能力

顺利完成对甲结算和回收尾款是完成项目目标责任制的最后一步，在这个阶段，企业尤其要注意结算资料的准备和甲乙双方高层对接的频次，保证回款回收顺利进行。同样以苏中建设为例，集团重视在项目最终阶段重视结算资料的准备，结算前先做好项目的成本总盘点，在成本盘点的基础上进行结算筹划，分别设置保底值和目标值；结算资料准备多而全，无论结算过程是否顺利，最终一定留有遗留问题给“总对总”有谈判空间，进一步争取二次经营收入， 经集团长期实践发现， 系统、科学、完备的资料能提高“项目效益”3%-10%。

项目目标责任制目前已广泛运用于各家建筑企业中，但为了保证制度的合理性，同时还要发挥其激励作用，各企业应根据企业自身的业务特点， 对目标确定、过程考核奖励、最终考核奖励三个阶段设定相应的制度和流程， 保证项目目标责任制成为激励的工具，而不是给项目部带来经营负担的枷锁。