海外开拓，最需要支持的时候，往往是最得不到支持的，因为没有成功，谁都不愿意为你投资，当你已经成功，不需要支持的时候，又会有很多热心的人们来掺和你的工作，弄得越帮越忙，越帮越烦。

海外经营模式，一直是个争论的焦点，选择正确的模式需要对市场的透彻理解，由于真理往往掌握在少数人手中，多数领导不一定会支持你的想法，如果你要坚持，可能需要付出代价，虽然只有少数人在黎明之前能够看到一轮喷薄的红日，但是最先看到日出者往往也是最早的牺牲者。

二级企业独立做海外一定要注意做好定位，不能一味的模仿一级企业做平台，要平台与自营及联营相结合以减少试水的代价，三级企业不宜独立做海外。 无论谁做海外，机构在资源配备上可以依赖国内，在管理体系上不能依靠国内。

一个有趣的现象是：国内越是成功的三级企业，其文化底蕴越深厚，管理体系越完整，则海外越不知道怎么干，因为国内体系的力量强大，弱化了个人能力。

海外前期开拓需要的是个人能力强，尤其是需要敢拼敢闯，不循常理的个人英雄。 3-5年以后海外要建立自己的体系，10年之后形成自己的文化，这样的机构才能稳定。

本土化需要实践，要多听教训，少听经验。 海外经营确实是很难，但熟悉了也很容易，那就是： 本地公司怎么做的，我们就怎么做，如果想做得更好一点，那就把自己的优势嫁接过去，形成差异化。 前方同志把思维定式和行为方式调到情景模式，国内同志把管理变成服务，只检查经营成果（包括过程成果）不参与日常事务。

本土化有个过程，其基本的一步就是自营和去窗口化，只有自营才能贴近市场、贴近顾客。如果贴近了市场和顾客，那自然也就本土化了。

本土化不是理论，它是实践，是认识问题，是长期经营与短期经营的博弈，是放手和不放手的博弈，是舍得和舍不得的博弈。建筑产品工厂化与标准化有利于本土化的推进。连锁经营的推广有利于本土化，高新技术的利用有利于本土化，员工队伍的职业化有利于本土化。

本土化对很多企业尤其是窗口型或平台机构来说是转变经营方式，有风险，总部要理解、宽容和支持，有时候从不会做到会做，项目可能比转分包所得利益要少甚至赔本，这有一个成长的过程，理论改变不了实践中应该经历的每一步，就像孩子从小长大一样，一定是在自己从蹒跚学步慢慢才变成快步如飞的。

如果你想推进国际工程本土化，可千万别担顾问，直接上前方战斗，因为顾问就像大款的小三，顾得上就问，顾不上没有人理，你再正确他不一定听。除非你这个顾问在手握批判的武器之外，还能够动用武器的批判！

本土化有两种途径，一种是一步到位，第二是分步推进。 一步到位，进展快，但付出成本大，本土化得彻底。 分步推进的利用窗口积累实力，再通过转型而推进，本土化时间较长，但阵痛小，本土化不彻底，是一种混合体制。

本土化要想一步到位那就直接自营，如果想分步推进那就从联合经营开始。自营就是自有流动资金、自有设备、自有工人、自己施工管理。联营就是与有经验的公司联合，在施工过程中培养团队、积累经验、带出队伍、为独立自营做过渡。由于依托了有经验的公司，会少走些弯路。

需要提醒的一点是，要注意伪本土化行为。 虽然中方员工签证，雇佣合同都挂在机构名下，可履约单位国内的归属却是其它公司，二者利益主体是不一致的。 机构实际上指挥不了生产，项目收几个点的管理费完事。 这种伪本土化都是替他人作嫁衣裳，甚至是教会徒弟，饿死师傅。

自营是本土化的必经之路，没有自营，本土化无从谈起。可本土化说来容易做起来难，有条件的公司可以一步到位（资金充足，海外管理力量强），没有条件的公司建议分步实施，要量力量利而行，窗口公司则需要转型才能本土化，尤其是国家全面开放对外经营权之后，窗口的作用已经越来越小，加上政府对外直接投资的收紧，通过国内关系拿中国政府在海外的项目，机会也越来越少，趁早转型从事实体经营，走自营或联营的路子是企业续存的唯一出路，否则很快会被萎缩和淘汰出局。

本土化只有想不想的事，没有做不到的事。 本土化说难也难，说不难也不难，东南亚地区，华人占据了经济的半壁江山，可当初这些人都是过番的福建人或广东人，他们很少有受教育的机会，由于没有土地，只能做提蓝小卖，当沿街货郎，可是成功了，诀窍就是融入了，本土化了。

本土化是逼出来的。 海外很多华人大佬，不用说当地话和英语，连中文都讲不好，只会闽南话或广东话，但他们都有一个共同特点，那就是： 成功愿意强，守信、重义，懂得珍惜； 感恩、低调、利益共享。 有人开餐馆，不希望隔壁是同行，害怕竞争，殊不知，餐饮一条街才能带旺生意，独门独户，鬼都不上门，有人做生意总想消灭竞争对手，殊不知竞争才是推动产业进步的动力。 一个人想独自发财，往往却是发不了财，换句话说： 和大家一起共同富裕也是融入和本土化的有效途径。

本土化对个人来说需要经历三个阶段，一是苦闷阶段。这一阶段是炼狱般的考验，总为浮云能蔽日，长安不见使人愁。出国不适应，思念家乡家人和熟悉的环境，还要放下那已经轻车熟路的工作去学习全新的东西。二是彷徨阶段。月落乌啼霜满天，江枫渔火对愁眠。经过3-5年的海外工作与生活，回家探亲发现已经物似人非，没有了圈子，也找不到位置，昔日的同事干得风生水起，朋友们大多春风得意，交谈已经找不到共同的话题，心里非常失落，犹豫着是留下还是回国，激烈的斗争日夜折磨着自己，直到有一天发现回国已无空间，一切又得从头开始的时候，觉得还是认命的比较好，于是过渡到第三阶段，即麻木阶段。放下一切杂念，既来之，则安之。主动调整自己，今年欢笑复明年，秋月春风等闲度。各安天命，一心一意地扎根海外，开启了从身体融入到心灵融入的过程。

企业的本土化经营，需要经历三重境界：从“不识卢山真面目，只缘生在此山中”，到“半山烟雨半山晴，几分蒙胧几分清”再到“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，是一个渐进渐明的过程。

干国际工程的最见不得半桶水晃荡，能说不能干，说的也都是些皮毛。将军是打出来的，专家是干出来的，不会干是要亏本交学费的。国际工程专家至少需要海外历练20年以上。而且，专家也不能一概而论，还得看看是哪些方面的，如市场营销专家、投标报价专家、商务合同专家、项目管理专家、海外企业管理专家等等，没有一个人是万能的专家。

真正的国际工程专家一定有自己的“山头”且能够把自己擅长的领域玩弄于掌股之间，说到痛处还会有激情，既可能声情并茂，也可能痛哭流涕，因为亲身体验是最能触动人的情感的。在海外，专家属于行业或地区，但绝不属于某个企业或机关。一般来说，真正的高手往往在行业一线，国际工程的高手则在海外一线！

本土化的内涵，简单说就是就地取材，就地取才及就地取财；与民同食、与民同喝、与民同乐。其实这些都只能算表象。本土化的精髓是市场融入，市场融入最根本的东西是身份的融入与思维模式及行为方式的融入。

本土化不是理论也不是说教，不必过分从理论上解读和研讨，它是实践，是一种模式到另一种模式的实践，是不作为到作为的实践，是从短期行为到长期发展的实践，它是化茧成蝶式的自身革命。

权力本来是一种责任，但我们经常把权力当成一种资源分配的手段而紧紧抓在自己手中，由于不信任，所以不授权，也就传递不了责任，最后受损失的是我们的事业和我们的企业。 总部对海外的不信任不是一天两天的事，一直由来已久，其实远离母亲的人是最热爱母亲的，工作在海外的人一点不输总部人员对企业的热爱。